各位企業家朋友，非常榮幸來到基石大家課堂。基石大家課堂幾乎每一屆我都參加了，基石資本搭建的這個企業界、投資界、學界跨界交流的智慧思想平臺是高手思想與管理智慧過招的最佳舞臺，每次都讓人獲益多多，同時，很高興在這個平臺上與老朋友相逢，與新朋友相識。
從90年代中開始，我們參與了華為的變革與成長過程，同時也不斷成為華為思想宣傳隊，傳播任正非的思想，講華為案例。
很多企業也從華為的成長過程中，吸收了華為很多的經驗和思想。正如剛才所談到的，為什么中國企業發展到今天，我們終于有了一個偉大的企業——華為？川普為什么要舉全球之力去打壓華為？華為世界級企業領先之道，贏的道理在什么地方？今天無數企業向華為學習，我們能從華為學到什么？
我個人認為華為和任正非都是不可復制的，但是華為的成長之道是可以復盤的，尤其是任正非獨特的管理思想，華為人的奮斗精神，以及華為從全球30多家咨詢公司引進的、已經在中國本土化的科學管理工具和方法，這些都是可以學習和借鑒的。
我們今天回過頭來研究華為，一方面是因為華為創造了中國企業持續高速增長的奇跡——92年的時候華為才有1個億的銷售收入，到今年已經有8588億，也就是不到30年的時間里，實現了1000倍的成長。華為是我個人認為目前中國有且僅有的世界級領先企業，也是美國舉全球之力全面打壓，到現在還沒有打倒的企業。雖然未來還不好說，在美國持續全面打壓下，華為會不會倒下，但到今年上半年，華為手機的出貨量已經全面超過三星，銷售收入仍然實現了10-20%的增長。大家都知道華為是1987年注冊在深圳一個普通的民宅中（筒子樓），這個房子我還去專門照過相，雖然深圳現在到處都在拆房子，但這個筒子樓還保留著沒被拆掉。當年任總就住在這個筒子樓里面，任總有想法需要討論的時候，也曾與高管和顧問到這里開過會。一個企業從這樣一個筒子樓，睡通鋪，到深意工業大廈，到華為買的第一棟科技園的科技樓，再到今天的華為科技園。我為什么佩服實業家，因為你能夠看到他們將一片荒蕪的土地，在幾十年之內，創造為一片片工業園區，為社會源源不斷地創造財富。這就是我們所講的企業家精神，財富的積累，價值的創造與創新。為什么華為是一個偉大的企業，是值得我們中國企業現在研究的企業？我認為中國企業未來成長的方向就是兩條：一個是如何去打造具有全球競爭力的世界級領先企業；另一個就是如何去打造全球行業的領袖與隱形冠軍。我認為99%的企業不一定要成為華為這樣的世界五百強、世界領先級企業，但我們99%的企業恰恰要成為細分行業的行業領袖與隱形冠軍。就像德國和日本的上千家企業——這些企業雖然并沒有達到千億體量，但是在細分領域做到了行業領袖和隱形冠軍，盈利能力和生命力都非常強，很多都是百年老店。中國企業除了像華為一樣做大做強，還可以做精做專做好做久，這也是一條道路，不一定都要成為華為。最近我帶著團隊主要是研究兩個方面：一個是研究具有全球競爭力的世界級企業，它的績效指標是什么，它的最優實踐是什么。今年我們發起了對于全球100多家行業領袖與細分領域行業冠軍的研究。2019年世界500強企業中，中國（含港臺）已經有129家，首次超過美國，美國是121家。從規模上來說，中國企業或許可以說現在已經全面超過了美國，但是屬于中國本土的，真正具有全球競爭力世界級企業還是微乎其微。我們曾經帶領團隊研究了50家全球領先的世界級企業，研究他們的企業發展史，其中30個企業已經作為案例被我們寫成了書。我們最近正在啟動行業隱性冠軍企業研究，選擇50-100家行業領袖型企業進行研究。從案例研究結果來看，要成為具有全球競爭力的領先企業，績效標準就六個方面：第一，必須具備領先的經營規模與行業地位，中國企業在經營規模上不成問題，我們已經有129家企業成為世界500強，但客觀來說，我們的企業在全球的市場占有率以及全球行業標準的話語權還是弱的；第二，領先的技術創新能力，這包括企業的研發費用投入占比、發明的專利數、產品和人才是否領先。這一點上，中國企業與世界級企業的差距是最大的。中國現在進入新一輪高科技投入，很多企業也都在逐步加大對于技術創新的投入；第三，品牌影響力和品牌價值。我們的品牌溢價和品牌美譽度還是不夠的；第四，領先的全球化能力，就是企業能不能把產品賣到全世界，全球的產業化布局情況如何，以及全球資源的整合能力。技術、人才、品牌資源能否在全球范圍內實現整合。現在中國很多企業已經做到了全球整合人才、技術、資本，然后扎根中國市場。這就是全球資源的配置能力；第五，運營效率和經濟效益，主要包括三個指標：凈利潤、凈資產收益率、全員勞動生產率；我們的盈利能力和人均效率與世界級企業差距很大；第六，領先的價值主張與最優管理實踐，不僅僅是利潤、規模領先，更重要是有能力在行業中提出長期的價值主張，具有領先的公司治理模式與商業模式，企業管理實踐成為全球學習標桿。以上六點就是我們研究世界領先型企業的六大績效標準。去年我們受國資委托，與中國企協合作研究提出了世界一流企業的評價指標體系。之所以要提出這套指標體系，是希望能夠引領中國企業不要一味求大，而是要真正提升全球的競爭能力。所以在我們提出的指標體系中，排在第一位的還是創新能力，希望中國企業加大創新。創新能力包括全球首創技術，管理商業模式能力，研發費用占比，國際發明專利數等；第二是主導產業在全球的話語權和影響力，我們很多企業，尤其是央企，規模做的很大，但我們在全球產業的整合能力，產業的話語權和影響力是弱的。這里的衡量指標就包括：國際標準數量、產業控制能力、擁有較高知名度和美譽度的品牌；第三是全球化能力；第四是效率效益；第五是全球一流的產品服務與數字資產能力。按照這套指標來評價的話，華為在所有維度上，與世界級企業相比，都是相對領先的。當然，華為也有短板，華為的短板，正如任正非所指出的是產業生態，正如余承東所痛感的，華為的芯片設計技術沒問題，但華為芯片材料、制造等產業生態還被別人卡著脖子。但無論未來如何，華為無疑是一個偉大的企業，是一個具有全球競爭力的中國企業。我們看到美國現在之所以舉全球之力來打壓華為是有原因的。通常我們認為美國有三大霸權：美元霸權、軍事霸權、科技霸權。其中，真正的霸權是科技。華為5G技術全球領先，而5G是數智化的基礎設施，所以特朗普也認為美國在5G時代是不能輸的，如果美國在5G時代輸了的話，其軍事霸權就會面臨巨大威脅，從而導致美元霸權衰落。因此站在美國國家利益的角度來講，選擇這種打壓是出于國家戰略。這種打壓能不能成功，華為會不會倒下，當然在這種場合，我也不能去預測。只能客觀來說，華為在這種全球打壓下確實面臨著前所未有的挑戰和困難，但是任正非還是很有信心的，他在十年前就預料到了這種局面，所謂“總有一天要到山頂與美國交鋒”。2012實驗室的成立，就是為了十年之后與美國在山頂的“擁抱或摔打”所做的準備。目前寫關于華為的書，有成千上百本，大家都在分析華為究竟贏在什么地方？根據我二十多年來對于華為追蹤與研究經驗，我認為，華為贏在對于常識的尊重，贏在對長期價值主義的堅守與執行，贏在頂層設計與價值觀領導力，贏在始終充滿價值創造活力的組織與人。總結為兩點：一個是基于長期價值理念的頂層設計，一個是具有強大戰略執行力的超強組織能力。這是華為與全球世界級企業相比非常獨特的地方。企業的成功，首先還是企業家的成功，任正非是軍人出身，肄業于重慶建筑工程學院。任總當時學的是上下水道工程的，當年國家建設遼陽化纖廠，急需建筑技術人才，于是任總就作為建筑工程兵去參加援建遼陽化纖廠。任總從學生時代起就對數學很感興趣，包括現在大家問他退休之后的想法，他也是想研究數學。當他作為建筑工程兵擔任研究所副所長的時候，他就用數學方法搞了一項發明，獲得了全軍科技創新一等獎。所以任總其實是技術出身。因為這項技術創新，他作為當年最年輕的軍隊代表，參加了當年的國家科技創新代表大會。1984年部隊大裁軍，任總轉業到了深圳燃油集團，1987年創辦深圳華為技術有限公司。華為一開始也像聯想一樣走的是“貿工技”的路線。中國企業發展兩種方式：一種是“貿工技”，以聯想、華為為代表；一種是“技工貿”，以方正集團為代表。
評價任總個人的話，我借用古人評價歷史上偉大的軍事家、政治家、企業家都有三個特點：愛財如命，揮金如土、殺人如麻，我再加上一條：奮斗不息。愛財如命：財字分開拆解，一為貝，二為才。首先企業家對于財富、利潤是要有追求的，要有對企業做大做強的遠大追求。這是企業做大的前提，如果企業家自己都沒有遠大的追求，企業是做不大的。但光有追求不行，一定要務實，在商言商，理想的現實主義。其次是人才，企業家要尊重知識，愛惜人才。我認為任總最大的特點就是能夠洞悉人性，是一個人性大師，了解人性、善解人性，懂得人，懂得用物質和精神共同來激勵人才。任總早年外露的脾氣還是略有暴躁，但內心深處是一個大善大愛之人，具有超強的人格魅力和價值觀影響力。只要坐下來聽他說兩個小時，很難不被說服，華為很多人才都是任總親自見面“忽悠”來的。揮金如土：敢賭未來。企業家都要有賭性，這種賭性不是單純賭機會，而是舍得砸錢分錢，對長期戰略舍得投入，對技術、管理舍得砸錢，對人才舍得分錢、善于分錢。所謂賭性，是為企業的未來敢賭、敢投入。優秀的企業家就是要善于畫大餅、做成餅、分好餅、畫更大餅！殺人如麻：所謂殺人如麻就是嫉惡如仇，愛憎分明。任總的人生很通透，做事雷厲風行，說到做到，能夠不斷傳遞危機意識，企業內部不斷建立競爭淘汰機制，把能力或意識跟不上的人淘汰掉。企業家不僅要有激情，還要有組織理性。企業家要善用組織理性，建立機制制度去“殺人”、“得罪人”。通過組織理性讓人產生危機感和緊張感。我認為一個組織保持高績效的表現，需要始終保持緊張感。組織不能懈怠。企業家要能實現從企業家的企業向企業的企業家的認知轉化，相信并建立組織理性。奮斗不息：企業家都是奮斗不息的。真正的企業家都是為企業而生，立意高遠，使命驅動，精力過人。在任總身上還有一個特點就是能夠向一切優秀的人學習，善于與高手過招。只有與高手過招才能發現自己的不足。如果每天打交道的人都是比自己差的人，人就容易自滿和自我膨脹，只有不斷向優秀人學習，與高手過招，才能不斷進步。很多人問任總為什么不參加國內很多企業家活動。任總自己說是現在一參加活動，大家都把我當導師，我更多是輸出而沒有輸入。任總倡導的是一杯咖啡主義，向全世界優秀的人去學習，與高手喝咖啡虛心討教，發現自己的不足。我們回頭看中國很多優秀企業之所以后面失敗就是因為老板太狂，太自我，老板不學習，容易自我膨脹，開始不把政府、客戶、人才放在眼里，就開始要出問題。同時還要與正能量為伍，不能天天和抱怨、負能量的在一起。任總說當年為什么選擇我們這個團隊為華為提供咨詢服務，因為我是永遠充滿正能量。任總希望對未來充滿信心和正能量。做好自己，一定有機會。企業家要擁抱變化，自我批評，自我超越。但是華為只有任正非夠不夠？很多人不了解，華為的背后還有一位同樣優秀的女企業家，孫亞芳，以及各有所長的郭平、紀平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉、余承東、洪天峰、孟晚舟等互補性的高層領導人才，個個都是精英，帥才與將才云集。企業家要打造領導團隊，首先要找到好的搭檔，形成穩定的二元結構，孫亞芳就是任總的一個好的陰陽配搭檔。兩個人個性與能力互補，能夠做到相互欣賞、高度信任。因此華為構建了強有力的二元結構基礎上的穩定的領導團隊，也就是高層有共識，能力個性互補，各負其責，不折騰。高層折騰是因為沒有一個穩定的互補的二元結構。對于任總來說，他是充滿激情、沖動型的企業家，這種沖動如果過于偏激的話，容易掉到溝里，必須有人在他走得太偏激的時候拿繩子去拽一拽。孫總一方面能夠正確理解和悟透任總的意圖，是任正非思想堅定不移的執行者，另一方面能夠做到尊重老板，但是絕不當奴才。她能夠照顧到任正非的面子，在公開場合下，堅持老板都是正確的，同時又在操作層面上把任正非過于激進的想法悄悄地修正過來，修正之后還讓老板看不出來，保留老板的面子。她不像很多二把手老是想證明老板是錯的。總是證明老板是錯的，老板自然對你不會放心放權。同時私底下她敢于跟老板拍桌子，雖然公開場合絕對是任總怎么罵都不還口，但是私底下敢拍桌子堅持不同的觀點，不是盲從的奴才。企業高層需要志同道合、執行力強的人才，而不是奴才，奴才多了企業老板就會自我膨脹，就沒有智慧。孫總和任總兩人都有個性，各有優勢，但孫亞芳還是更多彌補了任正非的短板。任總的性格不喜歡和客戶打交道、請客吃飯，不善于處理對外關系等，華為的營銷、公關、人力體系都是孫總和團隊一手打造打造出來的，有了孫亞芳，華為就能夠有效面對突發事件，她把所謂的面上的爛事都收拾得干干凈凈。任總的領導力離不開他的搭檔，有了這樣互補的搭檔，他們才共同搭建了華為的領導團隊，他不是一個人在戰斗。尤其是2003年后，華為落實了輪值CEO制度，華為進入了集體領導階段。這個高層領導團隊保持了高度的穩定性。穩定的高層領導團隊也是企業是否具有戰斗力的關鍵。能夠打造一個共享價值觀、目標一致，力/利出一孔的高層領導團隊是華為能夠持續成功的重要因素。除了企業家、領導團隊之外，華為最獨特地方還在于以下關鍵四點：長期價值主義、基于未來完成頂層設計、把能力建在組織上、建立持續奮斗的人才機制。什么是長期價值主義？我個人的定義是：摒棄投機主義、短視主義，確立宏大而長遠的目標追求，長時間為之奮斗，心無旁騖。以足夠的耐心和定力，長期做好心中認定的大事或事業。華為是以長期價值主義為指引，以活著為最高生存戰略。長期價值主義體現的是一個企業的長遠的追求和情懷，但做企業不能僅僅靠情懷，在中國錯綜復雜的商業生態中，還要求企業必須懂江湖，必須活下去。所謂“懂江湖”就是通人性，務實。一個企業沒有情懷走不遠，但只有情懷不懂江湖，搞不定市場與客戶，也活不下去。所以我認為華為就是以長期價值主義為指引，但以活著為最高生存戰略。企業該怎么干就怎么干，該喝酒喝酒，桌面上產品服務過硬，桌底下的溝通勾兌同樣做得出色 。所謂機會主義指的是：急于求成、等不及；走捷徑，掙快錢、撈浮財；不在產品與服務上下功夫；畢其功于一役，賭一把；不重視基礎和積累，對人才、技術、管理不愿長期投入；盲目多元，不聚焦，沒有定力；踏著法律邊緣走路，熱衷政策紅利，不愿付規則成本。中國很多企業活不長做不大，就是因為太投機。這幾年很多企業爆倉，就是沒有把融來的錢拿去投資技術、人才，做組織建設，而是去做去做P2P、地產等投機生意。沒有真正在產品、技術、人才、管理上去做長期的投入。我研究全球50家世界級領先企業，偉大的企業都是長期價值主義者，而長期價值主義具有以下十大特征：1、遠大的目標價值追求與務實的行動方案，企業家從做生意到做事業，追求可持續盈利能力，追求可持續發展，堅持自己堅信的，堅信自己相信的。（華為的實踐：走出小富即安的舒適區，突破現有資源和能力，制訂足夠高遠而激動人心的目標，并且讓高遠目標變成大家的共識，讓大家相信。）2、客戶第一的文化價值取向，為客戶創造長期價值，致力于贏得客戶忠誠，追求品牌長期價值增長。（華為的實踐：企業始終堅持圍繞客戶做有價值的事情，構建以客戶中心的組織與流程。）3、足夠的戰略定力和耐心，安然踏實耕耘的長期主義行為，扎根于市場與客戶，深耕客戶關系，與供應商建立戰略合作伙伴關系，讓合作伙伴掙錢。（華為的實踐：抵御與戰略不相關的投機機會的誘惑，戰略聚焦、壓強，專心專注按戰略打。）4、為未來長期發展舍得投入，注重軟實力與內在管理能力的打造；軟硬兼修。（華為的實踐：對人才、技術、管理等舍得投、連續投、長期投；人力資本投資優于財務資本投資，與全球三十多家外腦公司合作，引進全球最優管理工具與方法。）5、創造陽光利潤、享受坦蕩生活，愿意付出規則成本。（華為的實踐：對法律和規則有敬畏之心，愿意付出守法成本，依法納稅，打造力出一孔的企業內部監管體系。）6、構建利他共生的產業生態，承擔相應的社會責任。（華為實踐：正確認識生態的不足，努力構建讓合作伙伴及生態掙錢的產業生態。）7、長期艱苦奮斗的文化，持續激活的人才機制，人才與企業共同成長，注重人才的長期培養與職業發展。（華為實踐：以奮斗者為本、競爭淘汰、任職資格與多通道能力發展系統、拉開差距、遠離平衡，小熵理論與人才激活。）8、長期績效導向與核心人才中長期激勵設計。（華為實踐：戰略績效管理與核心人才中長期激勵方案：利潤分享與獲取分享制。）9、產品主義，注重技術創新，產品領先，品質制勝。（華為實踐：研發投入百分之十以上，技術與產品領先，為客戶提供極致產品與服務。）10、變革創新的文化，主動走出舒適區，不斷自我批判、自我超越，勇于變革創新。經受住挫折與失敗，面臨大痛大苦大難大悲都不放棄夢想與追求。（華為實踐：危機中的凝聚力與戰斗力，EMT 團隊宣言與團隊自我批判，持續變革，組織激活，反惰怠。）長期價值主義如何能夠成為企業長期的行為？我認為是需要有企業的頂層設計。華為的成功在于在每個發展階段都能夠對過去、現在、未來完成系統性思考。所以我把頂層設計定義為是企業家與企業洞見未來、面向未來的核心價值觀體系，及有關事業理論與經營命題的基本假設系統與未來成長的創新思維，是體現企業家內在的使命追求與長期主義價值主張的正確表達系統，是企業家精神與高層領導意志、智慧、共識及領導力的集中體現，是企業戰略的戰略，是打通戰略、組織與人，將能力建在組織上的共同行動綱領。企業要把能力建在組織上，首先要完成對未來的系統性思考。頂層設計的核心命題是：企業的使命愿景與核心價值觀；企業的事業領域界定與成長方式的系統思考與創新思維；企業戰略成功的關鍵驅動要素與資源配置原則；企業的組織與人才機制設計等。從企業家到高層都要完成系統性思考。對于現在大多數企業來說，頂層設計能解決如何突破成長瓶頸，尋求持續成功的問題。作為企業家和企業的高層，面對錯綜復雜的環境，至少需要思考六個方面的問題：1、人生為一件大事而來，我們這么多優秀人才在一起，我們要做什么樣的大事？我們的事業是什么？包括企業的使命、愿景及事業領域的界定；2、無論外部環境如何變化，我們都要堅守的價值立場是什么？即企業的核心價值觀及經營原則是什么?3、如何發展為我們想要的樣子，未來我們的成長道路是什么，如何成長，靠什么成長：商業邏輯與核心能力是什么?4、我們依靠什么樣的組織和隊伍去實現我們的愿景：企業組織能力建設與人才隊伍；5、如何激發人才隊伍：責、權、利、能、廉機制設計；6、 如何使員工處于有組織的狀態，使得個人能力變成組織能力，一時的能力變成持久的能力：組織治理、模式與賦能。以上是企業家進行頂層設計系統性思考的一種經典框架，當然系統性思考也可以從經營管理架構切入。尤其當一個企業面臨成長瓶頸的時候，可以從以下框架進行思考：1、增長點：企業業務選擇——增長的機會在哪里，未來在哪里增長；2、戰略規劃：贏得競爭、實現增長的業務定位、核心競爭力和競爭策略是什么？4、能力營盤：公司治理/高層組織的領導力；研發體系、供應鏈體系、財務管理體系等能力營盤；5、服務增長、激發奮斗：如何實現價值創造、權力分配、機會分配與收入分配；6、以人為主體：一切都是人在做，管理是作用于團隊落實戰略去實現增長目標。以上六點就是企業基于經營框架去完成系統性思考的基礎。有很多人問頂層設計的目的是什么？頂層設計的基本目的是：幫助企業家完成系統思考，實現自我超越，高層達成共識，構建基于價值觀的領導力。這個過程比結果重要，戰略領導力與戰略執行從達成共識開始，群體智慧比個人智慧重要。根據我這一二十年的經驗來說，企業家如何能夠完成頂層設計是非常重要的，我們也一直在致力于幫助企業家完成頂層設計。研究華為的成功與未來的發展，我認為兩個經典文件是最能體現華為長期價值主義思想與人才機制創新的：第一，是《華為基本法》；第二，是2008年之后華為更新為以人才為核心的新基本法——《華為2018年人力資源管理綱要2.0》。這份管理綱要雖然是以人為核心，但實際上回答了華為未來的戰略、公司治理、管控模式、組織體系及人才機制問題，還是圍繞企業的經營問題又一次完成了系統性思考并在企業中達成了共識。所以研究華為，我認為離不開這兩份關鍵的綱領性文件。
今天我們回顧經典。我是1995年進入華為的，當時華為還處于混沌和迷茫期，任正非認為人大六君子對華為的主要貢獻在于兩件事：一是編制了介紹歐美企業管理制度白皮書，讓中國企業進行制度建設有了基本參照范本；二是與華為共同創造了《華為基本法》，幫助華為明確了方向，上下達成了共識，統一了思想，凝聚了人心，使華為員工上下聚焦于目標，力出一孔，利出一孔。我們進入華為做的第一個項目其實并不是基本法，當年任正非說：“我現在頭疼的是怎么分錢？錢給的越多大家越抱怨，彭教授你們首先給我們解決怎么分錢的問題。”這就考核體系問題。所以我們在華首先建立起來的是一套分錢的依據——價值管理循環體系。第一，崗位價值評估，易崗易薪，崗位不一樣，所承擔的責任不一樣，通過崗位價值評估，根據崗位的責任、風險、創新程度等要素，明確崗位價值及匹配的薪酬水平。你換了崗位薪水就隨之調整，工資跟崗位價值走；第二，任職資格體系，升職跟任職資格能力走，員工有多大的能力擔任多大的職務，華為任何人想升職都需要進行任職資格評價，員工進企業不就是為了升官發財的嘛，現在標準和要求都明確出來了，誰不愿意呢？華為的這套任職資格體系使得每個崗位都有2-3個任職資格達標的備選人。讓現任崗位就職者始終保持警惕不松懈；第三，績效考核體系，獎金與業績結果及績效表現強關聯，員工只有完成目標了才能拿獎金，獎金一定關聯指標；第四，價值觀評估體系，也叫勞動態度評估體系，這在阿里叫做六脈神劍價值評估體系。崗位價值評估、任職資格能力評估、績效評估、勞動態度評估，決定著每個人在華為的職業發展，也就是決定著每個人升官發財。這種規范化的體系我們民營企業里最缺少的，而任正非從一開始就在致力于解決分錢依據、職業發展依據。我們當年為什么起草基本法？因為華為也面臨二次創業的問題，在二次創業的時候就要先解決好以下企業發展思路的問題：1、企業家與中高層對未來發展尚未完成系統思考，面對各種機會和誘惑不知如何選擇（戰略取舍與戰略定力：機會導向與長期戰略價值導向）。2、企業家思維多變，高層跟不上老板思維，上下達不成共識，鳥與豬之間沒有共同語言。部門之間雞鴨不同語，組織難以形成凝聚力，只能靠無休止的開會協調、尋求短暫共識。會議成災，成為各級管理者沉重負擔。3、企業優秀的做法與最優實踐得不到系統總結、提煉與升華，經驗與知識持續流失，人走知識流失，人進文化稀釋。最優實踐難以以復制，新老創業者對企業過往為什么成功看法不一。空降部隊和地面部隊容易開打，內耗很嚴重。4、制度與管理系統建設缺乏頂層設計，單一以問題為導向，缺乏戰略與價值觀牽引，相互之間打架，不斷推倒重來，難以形成系統。總部政策不斷翻燒餅，不連續，下面的經營業務單元難以適從。5、從農村市場進入城市市場，從零散小客戶到大客戶，面對環境與客戶變化，許多干部習慣于游擊隊作風，單打獨斗，習慣于成功經驗，缺乏自我批判與創新精神。從業務選手到職業選手轉型，管理變革與提升缺乏文化支持。6、對未來能否持續成功及成功關鍵茫然，不敢長期投入，核心能力難以形成，戰略難以聚焦，資源分散，戰略執行力差。7、作為民營企業，外界及主流客戶對華為能否持續做下去，對接受華為的產品與服務持猶疑與懷疑態度。華為急需提出一套價值主張及戰略思維以建立客戶信任與市場信心。8、沒有統一的價值觀與是非判斷標準，因而對內外矛盾關系的處理，經營管理問題的處理缺乏是非判斷標準與準則，同一管理問題由于價值立場和標準的不一致而產生截然相反的觀點和看法。當年正值97年香港回歸，所以任總拍板說我們還是搞一套基本法來系統性解決這些問題。當時我們團隊里面包政教授是研究德魯克出身的，對德魯克研究的非常透徹，所以《基本法》第一稿由包政老師執筆并按德魯克的事業理論三要素結構為基礎。（1）企業有前途：回答企業的使命、愿景與目標及實現愿景的事業理論。（2）工作有效率：企業如何有效率地運行，企業的決策機制與效率，組織結構與管理機制，內部價值鏈（產、銷、研）運營與協同機制與效率，企業的制度化建設與理性權威。（3）員工有成就感：知識型員工的成就感。回答人在組織中的地位，用人理念與人力資源的機制與制度設計，讓人有價值有成就感地工作。華為基本法第一稿基本上就按照包老師的思路，對這三個問題做了系統性的回答，共計8000多字。當時給到任總，任總的反饋是這三個問題很重要，華為確實面臨著如何管理知識分子，讓知識分子更有成就感的問題，需要一套適用的管理原則，但這套原則缺少華為的特色，更像是普世價值觀。于是黃老師開始在包老師初稿的基礎上進行調整，提出了企業持續成長的三個命題：（1）首先回答華為過去為什么成功的問題。基本法不是憑空捏造出來的，基本法基于過往經驗和文化的繼承，才能貼近企業，讓員工不陌生，有親切感；（2）其次分析華為過去的成功因素有哪些，哪些能夠幫助華為持續成功，哪些已經成為持續成功的障礙。基本法不僅要繼承，更需要創新，需要跨越成功陷阱，進行自我批判，引入新思維。這是企業家與高管團隊自我超越的過程；（3）最后回答華為的未來靠什么。基本法要基于企業的可持續性發展，基于企業未來的內外部環境變化，要對未來的可持續發展完成系統思考，找到成功關鍵。基本法是面向未來的成功之道，發展之道。基于以上三個問題的思考，我們也深入華為進行了調研，從而形成了華為基本法的第二稿。這一稿確實是接地氣了，但是由于過于接地氣，任總和華為的高管們認為，又缺少了高度。說到底還是只總結了過去的經驗，卻沒有指明未來該怎么做。于是任總下定決心要去外面的世界進一步學習，97年底率領團隊赴美國考察世界級企業。華為團隊到了貝爾實驗室、微軟、到了思科，到了IBM，一共訪問了7個世界級企業。這次訪問大大打開了任總及華為高管團隊的眼界。尤其在IBM的訪問過程中，接觸到了郭士納的思想，郭士納提出的四條商業原則讓任總和華為受益匪淺：任總當時聽到這四條原則之后，當下就非常認可，說這才是世界級企業的管理之道。因此回到珠海以后，對基本法定稿時，華為就將銷售的10%做研發寫進了基本法，然后99年開始請IBM做咨詢，當年IBM5.6億人民幣的IPD的咨詢費可以說是天價。當時有顧問還想去幫著砍，任總說：“講什么價，我要給就給的足夠，請最好的專家，這樣他們才不會有所保留，你要對他不好，天天監督他，控制他，他就留一手，輸送的全是垃圾。”任總的管理思維可見一斑。華為的聚焦戰略也是源于郭士納提出的常識，就是將核心產品做到足夠規模，形成規模優勢、做到世界前列后才開始擇機進入其它業務領域，一方面形成規模優勢，一方面老業務可為新業務賦能。所以我認為華為的成功就是把這以上四條做到位。華為的成功就是常識的成功。郭士納的四條原則對華為的影響非常深遠，因此即使今天美國舉全球之力打壓華為，任總也還是堅持美國是我們的老師，我們需要虛心向美國學習。所以我們回過頭來看基本法。基本法在華為經營管理上的主要思想及對華為發展的影響主要體現在以下方面：1、確立世界級領先企業的遠大追求：華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業；2、戰略上高度聚焦：為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業（第一條）；我們中短期經營方向集中在通信產品的技術與質量上，重點突破、系統領先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面…….不進行其它有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金（第二十一條）；我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源（第二十三條）；3、長期價值投入：我們強調人力資本不斷增值的目標優先財務資本增值的目標（第九條）；我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢（第二十二條）；我們保證按銷售額的10％撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例（第二十六條）；資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息；4、企業成長和發展的四種牽引力：機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力，機會牽引人才，人才牽引技術，產品牽引更多更大機會（第十三條）；5、公司的價值創造與分配：我們認為：勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值 （第十六條）；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制；知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向……我們實行員工持股制度，一方面，普惠認同華為的模范員工……另一方面，將不斷地使最有責任心和才能的人進入公司的中堅層（第十七條）；華為的價值分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利、以及其它人事待遇（第十八條）；價值分配的依據是：能力、責任、貢獻和工作態度，按勞分配要充分拉開差距（第十九條）；6、研究與開發：顧客價值觀的演變趨勢引導著我們的產品方向（第二十六條）；持續不斷地進行容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，加快技術開發成果的商品化進程（第二十八條）；7、市場營銷：品牌、營銷網絡、服務和市場份額是支撐市場地位的關鍵要素（第二十九條）；戰略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場和開發，是市場營銷的重點（第三十條）；營銷體系的架構是按對象建立銷售系統，按產品建立行銷系統；形成矩陣覆蓋的營銷網絡（第三十一條）；要求前方營銷隊伍必須得到及時強大的綜合支持（第三十三條）；8、生產方式：我們的先產戰略是在超大規模銷售的基礎上建立敏捷生產體系（三十四條）；不斷提高質量、降低成本、縮短交貨期、和增加制造柔性，使公司的制造水平和管理水平達到世界級大公司的基準；9、組織政策：強化責任……簡化流程……提高協作……信息交流……培養領袖（第三十九條）；具有戰略意義的關鍵業務和新事業增長點，應當在組織上有一個明確的負責單元（第四十條）；管理者的基本職責：公司富有前途、工作富有成效、員工富有成就（第四十二條）；公司基本組織結構將是一個二元結構：按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司（第四十四條）；當按職能專業化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結構（第四十八條）；公司的高層管理組織的基本結構為三部分：公司執行委員會、高層管理委員會與公司職能部門。公司高層委員會有：戰略規劃委員會、人力資源委員會、財經管理委員會（第五十一條）；我們遵循民主決策、權威管理的原則。高層重大決策需經高層管理委員會充分討論，決策的原則是從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手里；一旦形成決議，就要實現權威管理。放開高層民主；強化基層執行；10、基本人力資源政策：通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態（第一條）；共同的價值觀是我們對員工作出公平評價的準則（第五十七條）；認真負責和管理有效的員工是華為最大財富；尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功員工，是我們事業可持續成長的內在要求（第二條）；我們不搞終身雇傭制，但并不等于不能終身在華為工作，我們主張自由雇傭制，但不脫離中國實際（第六十條）；我們通過建立內部勞動力市場，引入競爭和選擇機制；人才配置使人適合職務，使職務適合于人 （第六十一條）；人力資源管理不只是人力資源部門的工作，而且是全體管理者的職責（第六十二條）；金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯（第六十五條）；我們對中高級主管實行職務輪換政策，沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。現在回過頭來看，基本法的精髓就是在華為內部真正實現了“力出一孔、利出一孔”。
當然即使是基本法，也不是一成不變的，基本法也經歷過持續不斷的升華，但是基本法原始的管理思想其實到現在都是始終如一的。2005年，華為成為世界通信企業前三強，實現了基本法提出的世界級企業的愿景目標，所以華為提出了新的愿景是豐富人們的溝通和生活，使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案。但08年之后，華為就面臨很多新的問題，主要是很多干部有了錢之后不思進取、倦怠。因此2010年華為就核心價值觀進行了系統性的總結提煉，提出了新的價值觀：“客戶為中心、以奮斗者為本，持續艱苦奮斗”。這是黃老師、吳老師等通過對華為過去一二十年的創業發展史再次系統總結提煉，經過高層討論研討，最后決定落位到這兩句話上。為了讓這兩句話落地，形成了三大管理綱要，以匹配可操作性的工具方法。華為是通過三大管理綱要（人力、業務、財務），真正實現了高效決策，運營管理、績效管理，真切實踐企業以客戶為中心。在華為內部學這三大管理綱要，每人要交12000塊錢，而且你還必須請9天事假脫產參加培訓。培訓合格后會獲得相應的證書。華為之前的培訓都是人力資源部花錢，但現在開始認為人力資本也是員工個人的資本，只有員工和企業共同投入，才會對于培訓更加用心和認可。2015年全員學了三大管理綱要之后，也有討論過是否需要再起草基本法的問題。但后來認為沒有必要，現在華為問題是人，體系已經基本建立起來了，面臨的新問題在于：如何使人能夠不斷奮斗，如何使優秀人才能夠吸引到華為。在此背景下華為2018年推了新的人力資源管理綱要。我認為這就是以人為核心的新基本法。這個綱要不僅在解決人力資源的問題，而且回答了華為的新的使命：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界。這就說明華為全面進入到整個信息服務領域里面，要實現技術創新、撐大管道、賦能行業實現數字化轉型。目前華為也在學習蘋果，走向共建生態，讓合作伙伴都賺錢。這個綱要總結了華為過去成功的經驗，肯定了人力資源管理是華為過往成功的核心要素，同時深入剖析了華為在人力資源上的問題以及未來公司戰略組織、組織管理應該怎么做？同時明確了華為業務模塊基本結構的頂層設計：一個中心，兩個基本點。企業堅持以客戶為中心，產品發展的路標是客戶需求導向，企業管理的目標是流程化組織建設。華為的發展，經歷了從“一無所有”到“三分天下”，從“積極跟隨者”到“行業領先者”的不同階段。如果說每個階段具有什么特點話，就是都做了系統性的總結與思考。分析華為的過去哪些東西做對了，比如以客戶為中心，產品目標是產品需求導向，并對此進行了系統的總結提煉，同時提出了人力資源管理是商業根本，要去構筑核心價值觀的底座，打造價值創造的循環。其中的精神文明建設、物質文明建設、干部隊伍建設、人才隊伍建設、組織管理建設共同構建成為人力資源管理的理念與實踐體系。其中對于對華為過去的東西，例如以客戶為中心，正確評價價值，合理分配價值這些華為賴以成功的關鍵要素，都做了新的這種詮釋，這里面有很多都值得我們細細去品味、研究。30年持續努力取得未達成就的同時，華為也同樣面臨著組織活力不斷激發的新問題：如使命感的認同，干部任用，干部流動板結、結構不平衡，專業天花板，人才結構面臨系統化，職能碎片化、運作成本較高等等問題。基于這些問題的深度剖析，同時針對外部環境的變化，華為提出來未來的挑戰，核心面對的問題是：如何實現從“一棵大樹”到“一片森林”的發展，建立“共同價值守護與共同平臺支撐下的分布式經營模式”，實現公司在多業務結構下的持續健康發展。人力資源管理作為公司治理的核心抓手，如何通過組織治理，實現全力創造價值，正確評價價值，合理分配價值，如何激發好精神與物質動力，管理好干部、人才和組織，通過核心價值觀導向奮斗，激發愿景，建立信任，協作共進。華為基于組織模式、管理模式、管控模式都完成了系統性思考及頂層設計。華為是非常重視頂層設計的企業，務虛當做務實來做。做企業一定要想明白、想透，然后玩命干。所以我認為成功的一個關鍵之關鍵就是，企業家能夠從企業長期價值出發去完成未來發展的戰略系統性思考，去完成頂層設計，并借助外部的力量，形成團隊群體智慧，達成共識，從而打造企業面向未來的高層領導力，把能力建立在組織上。（全文完）
4天3晚團隊訓戰：
《企業成長綱領/企業基本法制定》實操
（海口 2021.12.27-12.30）
研修模塊：頂層設計/企業文化大綱/企業成長綱領設計/企業基本法設計（組織能力建設綱要）
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課程顯性輸出：《企業成長綱領設計/企業基本法/企業文化大綱》框架及核心思想
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課程隱性輸出：提高核心高管系統思考能力；提高核心高管團隊整體領導力
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輸出團隊訓戰關鍵成果：《企業成長綱領設計/企業基本法/企業文化大綱》（初稿）
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日期
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時間
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授課/交流主題
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12月27日
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09：00-12：30
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私塾課-《華為基本法與頂層設計》（彭劍鋒教授主講）
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14：00-21：30
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私塾課：《企業基本法設計——組織能力建設綱要》(苗兆光博士主講)
一、為什么每個企業都需要一部基本法
1、 組織大廈的根基
2、 戰略轉型與組織變革的艱難
3、 企業內部各種矛盾的平衡
4、 企業家精神的累加
5、 克服干部職業化中的陷阱
二、企業什么時候需要制定基本法
1、 成長過程中的跨越
2、 戰略轉型
三、《企業基本法》的思考邏輯與理論框架
1、 建組織的構成要素（五張圖）
2、 大戰略圖：尋找企業的前途
3、 業務圖：競爭獲勝的陣型安排
4、 組織治理圖：保證戰略被執行，解決能力與活力的統一
5、 人才圖：如何思考企業內部“人”的問題
6、 利益圖：動員需要仰仗的力量
四、起草《企業基本法》的方法論
1、 華為經典三問
2、 德魯克三問
3、 認知提高方法
五、拆解《華為基本法》
1、《華為基本法》的外顯結構
2、《華為基本法》的內在邏輯
3、《華為基本法》的子法系統
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12月28日
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09：00-21：30
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訓戰演練-《企業成長綱領設計/企業基本法設計/企業文化大綱設計》（華夏基石頂級專家一對一輔導訓戰，塾生企業分組研討）
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12月29日
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09：00-17：30
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（續）訓戰演練-《企業成長綱領設計/企業基本法設計/企業文化大綱設計》（華夏基石頂級專家一對一輔導訓戰，塾生企業分組研討）
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19：00-21：30
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塾生企業家主題班會活動（…）
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12月30日
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09：00-16：00
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【成果匯報及評審】各塾生企業現場匯報本次頂層設計訓戰課產出的關鍵成果《企業成長綱領/企業基本法/企業文化大綱》，華夏基石訓戰導師團進行方案成果評審
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16：00-17：30
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【總結及點評】結合華夏基石豐富的頂層設計咨詢經驗，就頂層設計過程中的核心問題做歸納講解，幫助塾生對頂層設計及企業文化管理體系有更深刻的認識
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本課程是華夏基石大師塾經典訓戰課程之一，擬對華夏基石咨詢合作客戶企業家團隊開放5席訓戰名額。
訓戰事宜：企業家攜4-6位核心高管團隊（董事長/CEO，財經、戰略、人力資源、研發及營銷等負責人）參加全程四天三晚的課程；旁聽企業限5家。
報名資格：1、行業頭部企業且上年度營收10億以上；2、正努力尋求從優秀到卓越的蛻變、力圖在行業中確立領先地位
申請截止日期：2021年12月22日
報名咨詢：宋老師13693568720（同微信） 薛老師15011525812（同微信）
（添加微信時請備注“頂層設計訓戰”，以便及時處理）
